關于線下新零售的文章
萬師傅

服務范圍覆蓋全國 服務去除中間化 服務費可大幅降低

相關問答更多

1、紅日品牌廚衛的裝修效果怎么樣?

還不錯的啊,我家用的就是紅日的,選廚具時買紅日的原因: 權威檢測數據顯示:紅日嵌入式紅外線燃氣灶熱效率高達68.8%%,是目前國內已知燃氣灶具的最高節能率;紅日近吸式吸油煙機對準鍋口進行低位近距安裝,吸得更干凈.創新性"瞬潔網"高效濾油網,油煙快速完全分離;油煙橫向吸除不經口鼻,保護健康;開放式側面吸煙設計,節省空間不碰頭. 紅日紅外線燃氣灶具+紅日近吸式吸油煙機廚電強強搭配,由于紅日紅外線是專利技術的燃燒板表面充分,無焰燃燒,火力高效集中而不飄逸,從根本上杜絕了事故的發生.

2、朗能廚衛吊頂型號有哪些

1注重實用看質量:實用是集成吊頂產品最基本的要求,如果不實用,裝修廚衛也就失去了原來的意義,目前的集成吊頂產品市場價從每平方幾十元到幾百元不等,且有許多低價特價產品的扣板模塊都是用廢舊材料制作,材質輕薄,使用壽命短,消費者在選購產品時要多關注扣板質量,此外還要注意取暖模塊,換氣模塊,照明模塊等電器模塊是否通過國際質量認證等. 2關注健康看環保:居室裝修一定要注意裝修材料的質量,尤其是像甲醛一類的有毒物質對人的身體健康有很大的危害,許多集成吊頂品牌開發研制了綠色環保的集成吊頂產品,不管是天花還是集成電器,都采用環保的材料,旨在為廣大消費者創造出高雅,環保,健康的精品.另外,節能也是環保的重要組成部分,消費者在選購時除了重視吊頂板材的環保性外也要關注下電器模塊是否節能省電. 3放心使用看服務:挑選集成吊頂要關注售前,售中,售后服務.三分材料七分安裝,正確的安裝才能保證產品日后的正常使用.據了解,大品牌的一線服務人員都受過各種專業安裝培訓,消費者在購買時要關注該品牌的安裝質量.許多集成吊頂產品的保修期短,很多經銷商便以次充好,換成劣質,薄型材料,嚴重損害消費者的利益.因而消費者應該選擇那些銷售服務好,品牌口碑佳,保修期長的集成吊頂產品. 4選擇品牌看細節:俗話說:"品味來自細節,細節鑄就完美."各大要素都已經想到,細節方面也不容忽視.例如消費者在選擇集成吊頂時,往往在商家的誤導下只關注主板部分而忽略了內部的安裝框架,這部分輔材相當于大樓的地基與梁柱,偷工減料極易銹蝕變形,造成吊頂下沉甚至塌落.因此大到板材,小到龍骨吊件,武漢家裝網提醒消費者在選購時一定要細心察看,一個都不能馬虎.

3、紅日廚衛怎么樣?

紅日的不好,還賣的那么的貴,我家的那個用了沒多久就罷工了,對它的感覺不是那么的好,勸樓主還是看看其他的牌子的吧,其他國產的也有很多的呀,比如說老板、方太、櫻花這些。繼紅日廚衛過后我買的是櫻花的,個人覺得質量是很不錯的。

4、太原紅日廚衛怎么樣?

紅日的紅外線灶,確實不錯。抽煙機市場上都差不多!熱水器,雙溫顯的紅日的也有,質量也可以放心,畢竟是大廠生產,也是大品牌。

5、紅日廚衛電器怎么樣?

沒用過不清楚,我家用的是華帝燃氣灶。華帝的品牌大家都知道,非常知名,性價比也比較高,但是紅日也聽過,時間也比較久的,應該也不錯。

零售轉型:2019都有哪些新零售平臺

2019-12-10 15:24 139
新零售發展到現在有很多公司已經在道路上開始了自己的產品,以一種新的模式在零售!所以,現在有什么新零售業發展,以更好的公司有嗎?什么樣的新零售公司?今天小編整理5家大公司,供大家參考哦!1、盒馬鮮生:生鮮o2o服務平臺盒馬鮮生集超市、餐飲、蔬菜市場于一體。在新的零售場景中,在線APP融合了線下超市,門店周邊3公里30分鐘內送達,提高了消費體驗;門店采用“前置倉+線下體驗+線上展示”一體化形式,即買即烹,增強了體驗;支付寶和APP結合成一個無現金模式,形成了一個大數據系統。生鮮代表了效率、供應鏈、先進的生產力和高頻率的消費場景,可以作為新零售的超級入口。盒馬是第一家生鮮店,擁有阿里巴巴龐大的資源,未來一定是一支巨大的潛在力量。2、蘇寧小店:蘇寧自營便利店蘇寧推出“供應鏈+小店”互助模式。蘇寧小店的產品分為快消產品和生鮮產品,由線上和線下兩部分組成。依托蘇寧自建的物流系統,可在2公里內實現1小時快速配送。通過生鮮切入,方便周邊居民的生活需求,打通了社區消費鏈從線上到線下,從社區生活到服務。蘇寧小店合作優勢共享蘇寧核心競爭力產出:零售能力/商店運營,it/零售系統,品牌授權共享遂寧自助服務:物流/金融/供應商/零售SaaS等。蘇寧共享外部資源:品牌廠商/運營商/供應鏈。3、每日優鮮:生鮮的特賣網站每日優鮮聚焦于高品質的生鮮移動電子商務,致力于重構供應鏈,為用戶提供最終的生鮮電子商務服務體驗。并在各大城市設立城市分揀中心+社區配送中心,為客戶提供全球性的保鮮產品,2小時送貨上門服務。每日優鮮加盟條件:具有民事能力的法人或自然人。認可“長沙每日優鮮”的品牌和經營理念,相信他們的產品。資金來源合法,資信良好,不從事違法、破壞社會公德的活動。設有固定的經營場所、超市商鋪或店面,并經總部合格評定后方可經營。自愿堅持和接受長沙日報的服務、運營和管理。4、天貓小店:社區的線下天貓店天貓小店是傳統小店通過阿里巴巴零售升級而來的智能小店。傳統商店改造后,可享受特殊的購買渠道、獨家商品、大數據等服務。天貓商鋪將位于距離消費者住所500米范圍內。結合大數據,為消費者投放不同的產品。天貓小店合作條件經營資格:經營范疇所需的營業執照及相關營業執照齊全,包括食品、煙草、酒類、衛生許可證等。門店要求:店鋪面積不小于50平方米,商鋪自有產權或剩余租賃期限不少于1年。正品保證:承諾店內所有商品都是正品。如有違反,因此能夠承擔一切后果。系統接入:同意使用和接入天貓統一智能門店管理系統。5、超級物種:主餐廳+超市新形式永輝根在零售十余年,從以前的“平民化”的民生超市,現已逐步發展成為精致生活,追求自我突破的領先行業標桿,不斷孵化新的格式。永輝超級+旗艦物種概念的餐飲超市未來,消費升級的趨勢,升級,以滿足消費潮流,重建消費者的線斷,在現場組裝線。以上就是小編給大家帶來的相關內容,文章就給大家介紹到這里了,想要知道更多家居電商資訊請繼續關注家居售后服務萬師傅。轉載請保留:www.98bag.com(萬師傅)

三只松鼠:“國民零食第一股” 背后的方法論

2019-11-25 14:52 35
前段時間,雙十一的結束,讓人總是有種坐過山車的錯覺——“人在前面跑,魂在后面追。”為什么這么說呢?前腳剛結束,身后跟的各種數據漫天飛舞,讓人目不暇接。但是又不得不承認這些數據是雙十一的靈魂,尤其是電商類公司實力最直接的代表。公開數據顯示,11月11日期間,三只松鼠“雙十一”全渠道銷售額達10.49億元,同比增長53.81%,線上渠道累計銷售突破9.23億元,線下渠道累計銷售突破1.26億元,同比增長226%。包攬天貓旗艦店、天貓超市、京東超市、京東旗艦店、社交電商、蘇寧易購旗艦店、唯品會、考拉海購、當當等9大平臺第一,成功衛冕全網堅果銷量“八連冠”。作為“國民零食第一股”,三只松鼠剛剛經歷了IPO后的第一個雙十一,這份成績單遞交的非常可觀。-01-在這份成績單中,有三種松鼠鴨肉大禮包、巖燒乳酪吐司、豬肉脯、手撕面包、芒果干等5大非堅果單品交易超過千萬。一直以來,三只松鼠堅果的光環都非常耀眼,旗下的其它品類一直都是在堅果的光輝下猥瑣發育。看到雙十一的成績單,再翻出三只松鼠上半年財報,上半年三只松鼠來自非堅果類產品的營收為22.89億元,占主營業務收入的比重為51.05%;來自堅果產品的營業收入為21.95億元,占比48.95%。從2015年開始,三只松鼠就開始布局以堅果、果干、面包烘焙、肉干、飲料的全品類覆蓋。也就是說,三只松鼠不再是當初踩著“堅果”起飛的淘寶小店,其對堅果品類的依賴正在不斷降低,完成從堅果品牌到全品類零售品牌的轉變。而零食業務的增長使得公司品類多元化,驗證了品類擴張帶動收入增長的邏輯。-02-談到了戰績收入,其實在雙十一10.49億元的銷售額中,不僅是電商,線下渠道累計銷售突破1.26億元,占比達到了12.01%,同比增長遠超線上達到226%。其中,投食店銷售同比增幅超89%,松鼠小店銷售同比增幅超9539%,三只松鼠新分銷渠道也實現了185%的增幅。這里必須提及一下三只松鼠的渠道端,三只松鼠是以電商平臺、投食店+松鼠聯盟小店為“一主兩翼”的渠道格局,并與阿里零售通平臺、自營APP、團購等共同構筑全渠道營銷模式,實現對消費者群體深度覆蓋,同時降低渠道集中的風險。三只松鼠創始人章燎原曾言“純電商時代已經過去了”,根據三只松鼠的規劃,2025年將實現在六大區域建成100家聯盟工廠,線上獲取2億用戶,線下有1000家直營體驗店,10000家聯盟小店。目前,中國20000億的休閑零食大盤中,而線上占比只有19%。從發展勢頭來看,線下門店有望在未來成為三只松鼠業績的一個新的增長點。當然,雖然常常在討論線上紅利減少,獲客成本提高。艾瑞咨詢預計網上交易規模到2020年將達到10.8萬億元,占社會消費品零售總額的比例將達到21.9%,其中食品飲料等細分領域預計將會進一步向電商渠道滲透。三只松鼠的線上業務依舊有望在滲透率不斷提升下帶來紅利。所以,不管是線上渠道的帶貨還是線下渠道的追求體驗,三只松鼠會兩手抓,“只有小孩子才會選擇,成年人全都要。”-03-一直以來,不管是三只松鼠創始人還是三只松鼠本身,總是有著自帶的神秘色彩。也許是因為其品牌松鼠IP的設定,總是讓人不自覺的感覺三只松鼠是搞動漫產業的。事實上,也許更多源自于——三只松鼠用七年的時間實現了“從0到1”的跨越,硬生生將一個“淘品牌”打造成“國民零食第一股”,以及兩年前夸下十億海口的實現,另外加上從未被打破的“雙十一銷量第一”。其中歷經的艱難險阻數不勝數,但是一切又像是電視情節設定的一樣讓人感覺——沒錯,就是在按照這道線在發展。而對于三只松鼠全品類的覆蓋+全渠道模式的形成的打法,到底成敗幾何呢?讓我們拭目以待。來源:新經銷

雙十一線上線下融合新玩法 今年有哪些變化?

2019-11-19 15:11 67
雙十一過去了,但是關于雙十一期間的營銷討論熱度還遲遲沒有褪去。天貓蓋樓、京東滿減、拼多多繼續百億補貼,而微盟聯合郁金香傳媒打造的“數字品牌計劃”則用全新的玩法,為微信生態的私域流量搭建畫上了濃墨重彩的一筆。隨著營銷進入3.0時代,越來越多的品牌意識到線下、線上不再是割裂的營銷方式,覆蓋了線上與線下各種場景的全渠道整合營銷才是品牌成長的戰略重心。因此,11月1日起,聯想、林清軒、百草味、德芙、森馬、鴻星爾克、安奈兒、夢潔家紡等多個知名零售品牌商家通過數字品牌計劃進行了全域營銷推廣,品類涵蓋3C數碼、美妝、家紡、服裝、美食等多個領域。這些品牌在線下獲得了覆蓋北京、上海、廣州、深圳、杭州等25個重點城市核心商圈230塊黃金廣告位LED大屏的曝光資源;在線上借助微盟盟聚的精準營銷服務能力,通過微信朋友圈廣告直達品牌小程序實現購買。此舉打通了線上線下全場景,大大提高了品牌的影響力,取得了空前的成績。可以發現,這種營銷玩法與傳統的營銷方式有很大區別,與目前火爆的社交裂變式營銷也有區別。那么為什么要采用這種全新的營銷模式?從商家角度來看,為什么這種營銷模式是行之有效的?既要打江山,又要守江山:全域營銷出現的必然性今年的電商格局與以往大不相同。隨著拼多多增速顯著高于阿里、市值反超京東,傳統電商平臺的雙寡頭格局變成了貓拼狗三足鼎立的局面;另外,在最高人民法院判決京東起訴天貓二選一的案件管轄地仍屬于北京以后,唯品會和拼多多也加入了京東的陣營。盡管阿里認為二選一是平臺間的“合理競爭”,但是從商家角度來講卻要承受成噸的傷害。無論是阿里、京東還是拼多多,電商平臺這個渠道賦予的流量都是商家的主要流量來源。多一個渠道對于商家來說肯定是百利無一害的,畢竟流量紅利已經見頂,多個渠道多條路。但是作為平臺入駐商戶,在二選一這個事情上是沒有話語權的。在不得不做出選擇之后,商家在那些舍棄渠道上獲取的流量也勢必煙消云散。在這樣的情況下,平臺紛紛發力下沉市場為自己和商家注入新的血液,而拼多多已經用實踐告訴我們,社交才是裂變的幕后操手。對品牌商來說,社交的迅速裂變可以基于消費者的社交圈搭建龐大的私域流量池并提升轉化率。于是,依托于微信等移動社交渠道的小程序成為了電商平臺和商家深挖用戶價值的新戰場。當然,私域流量帶來的增量對商家來說固然是好事,但是如何最大限度減少自己的存量用戶不從流量池中外漏,同時提高復購率也是同樣重要的。在這種打江山和守江山兩手抓的過程中,品牌的營銷成為至關重要的一環。而隨著智慧零售等新業態的落地,品牌的線上營銷也勢必加速與線下營銷的融合,從全渠道提高增長。因此,全域營銷不僅是本次數字品牌計劃的作戰方針,更是今后搭建私域流量的指導綱領。營銷效果——商家說好才是真的好本次微盟集團攜手郁金香傳媒聯合開展的數字品牌計劃將持續一個月的時間,預計一共會選取100家優質商戶進行幫助。該計劃以全域推廣為核心,以打造私域閉環為目標,以數字營銷作為基本點,為商家源源不斷的注入活力。在我看來,全域營銷顧名思義就是線上線下互相引流。那么從這個核心出發,可以分為兩種具體的模式,一種是從線下出發,最終回歸線下;另一種是從線上出發,最后回歸線上。無論是哪一種模式,都是通過數字營銷把線上線下的融合優勢發揮到最大,實現私域閉環打造的終極目標。海豚智庫分析師制作而對于兩種模式的具體措施和效果驗證,商家都擁有絕對的發言權。因此本文從商家的流量邏輯和轉化邏輯角度出發,選取林清軒和夢潔家紡這兩個品牌作為案例來分別具體分析這兩種模式的營銷效果。林清軒的閉環:線下——線上——線下線下對線上的作用上來講,線下導購營銷取得了空前的成功。憑借導購,微盟為品牌商的線下門店提供了龐大的流量支持,極大的提高了線上轉化率,其中比較有代表性的就是林清軒。今年雙十一的戰線拉的很長,而林清軒可以說是布局最早的一個品牌了。從9月份開始,林清軒的線下門店導購就以開卡送旅行裝的方式引導進店顧客領取小程序商城的會員卡,將會員沉淀在小程序中;隨后,導購與會員進行較為頻繁密切的在線互動、實時溝通,為雙十一小程序商品預售儲備了大量的用戶。私域流量池初步搭建完畢,萬事俱備,只欠東風。11月1日,其明星產品山茶花潤膚油在微信小程序開啟預售,僅2小時即創造了2萬瓶銷量,表明了線下流量導入線上的強大效果。借助門店導購的這種數字化升級來進行營銷,線下門店可以作為線上渠道引流口;同時反過來,林清軒的小程序又通過付款時“贈送187元大禮包”的優惠方式,讓顧客下單后到門店提貨,反哺線下門店的流量。這種由線下到線上,最后又回到線下的數字營銷模式,不僅加強了品牌在用戶心中的印象,延長了同一個用戶的在店逗留時長,更無形中占領了用戶心智,提高了留存。最重要的是,助力了私域流量的閉環打造。從流量邏輯來說,以線下為重點的營銷方式證明了短期內線下門店對線上引流的強大效用;而從轉化體驗來說,線上對線下的消費場景激活是從長期上作用于用戶留存。因此,第二種模式也表現的十分出色。夢潔家紡的閉環:線上——線下——線上流量難題是公平的——無論是成立十幾年的林清軒,還是成立六十多年的夢潔家紡,都面臨著一樣的獲客問題,他們也選擇了同樣的數字品牌營銷計劃。不同的是,夢潔家紡是立足于線上朋友圈廣告,將流量與線下商圈流量相結合,滲透用戶全時段消費場景,再以小程序直達購買,打造私域閉環。首先,有需求的地方才有商機。夢潔家紡通過朋友圈廣告本地推廣的自定義打點輻射功能,在線上將喜愛夢潔白鵝絨棉被的用戶畫像定位于昆明市25-45歲的單身、新婚、已婚群體。緊接著,在微盟的幫助下,基于用戶畫像,夢潔家紡先在昆明市的線下商超布局了巡場落地活動,保證了線上對于線下引流的精準性;然后,在朋友圈的廣告中,從“萌襲昆明金格匯都11.11”的卡片下方標出了門店位置,為門店吸引精準客流。此外,夢潔家紡深諳“熱點蹭的好,漲粉沒得跑”的道理,借了IP的熱度,通過與騰訊QQfamily的IP跨界合作,將QQfamily從添加到小程序和線下的LED屏幕中,作為招徠客流的敲門磚。另外,夢潔家紡還通過選取線下店鋪內的爆款在一屋好貨小程序商城開展砍價活動,吸引用戶線上下單,將線上線下營銷矩陣與門店更加緊密地結合在一起,實現多觸點觸達客戶。這就是微信生態下小程序商城的另一個優點——既沒有被封殺的顧慮,也可以大大縮短轉化鏈路。而為了保證用戶留存,夢潔家紡針對不同的消費群體建立了不同社群,并將社群分為短期群和偏向于合伙人社群的長期群。通過社群的精細化運營和朋友圈的廣告,有效觸達目標客群,實現了品效合一,同時輕松打破了智慧零售的轉化瓶頸。憑借以上全媒體渠道共振的舉措,夢潔家紡不僅收獲了大批粉絲,也提升了小程序商城雙十一期間的復購率。值得一提的是,在此次活動中,夢潔家紡聯合了全國經銷商進行推廣和售賣,小程序嗨購節首日銷售破百萬。事實上,除了林清軒和夢潔家紡,參與此次活動的其他品牌也都重構了用戶連接,短期內實現了從流量到銷量的驚人轉化,同時為品牌的長線運營打下了良好的基礎。這些都足以證明全域推廣和數字營銷對于流量閉環打造的強大效果。可以肯定的是,在私域流量的概念滲透率越來越高的情況下,全域營銷是今后的大勢所趨。對于商家來說,在這次數字化品牌營銷戰略不僅從流量和轉化上帶來了質的提升,也為自身今后的營銷策略指明了方向。而對于還未將全域推廣,私域閉環,數字營銷加入計劃的商家來說,雖然沒能成為第一批吃上螃蟹的人,但值得慶幸的是,這一波紅利仍還沒有結束,若學會只爭朝夕,則未來依舊可期。來源:東哥解讀電商 作者:李成東

探尋新零售的深坑與機會

2019-09-29 14:41 464
  現在流量很貴,100個人進入商圈,20個人進店,可能10個人試過,最后有4個人購買,2個人綁卡。這沒什么可說的了。舊的零售方式面臨瓶頸,激發出了新零售。  回想2016年“新零售”初被提起時,已經過去三年,這期間究竟發生什么改變,你賺到了么?  這里,我想從一個老故事說起:多年以前,一位美國超市老板對寶潔公司說“只要架子上Pamper尿布(寶潔旗下爆款產品)一賣完,新貨就到,不必每次再走訂貨的手續。”  寶潔公司十分配合,甚至將兩家計算機連到一起,做了一個尿布自動補充系統。  不久,寶潔公司將這個“尿布”系統推薦給美國兩大零售巨子——凱馬特(Kmart)和沃爾瑪(Wal-Mart)。  沃爾瑪以開放的姿態擁抱了這個“尿布”系統,并將更多品類連接進來,后來越做越大,漸漸成了全球零售霸主;凱馬特試用一段時期以后,取消了續費,霉運來得很快,這家百貨公司后來遭遇了破產,被西爾斯百貨(沃爾瑪之前的美國零售霸主)并購之后,2018年西爾斯也垮掉了。  那段時期,“尿布”系統(自動化的供應鏈)就是新零售。  進入電商時代,在消費場景不斷重構的大背景下,現今你覺得“新零售”是什么?我簡單做一點歸納:  第一階段  最早提“新零售”的阿里電商認為,線上會員是新零售的核心,“要把會員變成可以運營的資產”,不同等級會員享受不同組合的“服務包”,要使用戶有“特權感”。  第二階段  雷軍將“新零售”視作效率革命,要把電商的經驗和優勢發揮到實體零售中,同時將(線下)體驗、(線上)價格優勢做到極致。特斯拉的做法與之類似,2019開年以來,特斯拉將取消一線銷售提成,逐步關閉線下門店,特斯拉電動車的所有銷售,將轉向用電商的手段解決實體銷售的效率問題。  第三階段  科技賦能零售,比如形形色色的“無人超市”吸收了大量風險投資,無人貨架一度大量鋪開,聲勢很高,但終究未能成為主流。  第四階段  “紅人帶貨”逐漸給消費市場帶來新的變量,孵化紅人、產出KOL(意見領袖)很快成為主流營銷策略,比如京東商城今年要投入至少10億資源,用于孵化TOP紅人,而且專門設置了“京品推薦官”。  如此看來,新零售究竟“新”在哪里?  無非是買家更舒服,賣家更賺錢。  可是,為什么還是有那么多人不賺錢、不舒服?  “新零售”有一個深坑  有人發問,“新零售”最大的坑是什么?我說,是沒有常識。  盒馬鮮生一直被視作“新零售的網紅公司”,這個新零售的最主要特征集中在兩點:  一是盒馬重新定義了“新鮮”,以前家里買肉、蔬菜,要買一周或者三天,現在通過盒馬,可以只買當天的菜,也就不用再把多余的份量放到冰箱中保存,可以不要冰箱了。  二是用戶頻繁購買,沉淀了海量用戶數據,只要數據足夠多,賣家可以比用戶自己更了解用戶。  阿里巴巴CEO張勇在做盒馬鮮生之前,定了四條剛性標準:第一,線上交易要大于線下;第二,線上每天的單店訂單量要超過5000單;第三,App不需要其他流量支持,能夠獨立生存;第四,在冷鏈物流成本可控的背景下,實現30分鐘送貨上門。  這非常考驗運營能力,成本管控的難度特別高,至今,盒馬鮮生很多的店是虧錢的。  更重要是,盒馬鮮生只能做周圍3公里內的生意,范圍大了,效率(承諾)難保證。  可是,3公里范圍內的用戶流量是有極限的。就算這個區域的收入特別高、人口密度特別高,但用戶流量、實際需求就這么大,賣東西的毛利率提升一定面臨一個天花板。  歸根到底,這是賺效率、賺運營的錢。  你的綜合成本有一個警戒線,你要繃得很緊,稍不留神就可能出現虧損。  哪怕你在數據算法上、在支付技術上、在物流配送上、在建倉策略上、在創造場景上,下足了功夫。可是,物理的極限(用戶流量)還是在那里,始終在那里。  如果有競爭者(比如美團買菜)進入,區區3公里范圍內的狹窄戰場,局面就演變成了一場“茶壺中的戰爭”,價格壓到骨頭,最后是消費者都賺到了,賣家只能沉淀一點流量而已。  這種新零售模式,是在“(下有)緊繃的成本警戒線”與“(上有)確定的流量極限”之間的狹窄地帶艱難盈利。  相比之下,小米公司所推動的新零售和效率革命,是有“交叉互補的產品矩陣”作為支撐,小米手機可以利潤很低(凈利潤率不超過5%),但高毛利率的周邊產品(諸如耳機、手環、充電寶等)可以進行補償。如果沒有這一前提,小米那種新零售模式怕是也難以持續。  蘋果的線下體驗店,無論如何算不上新零售,這還是一家傳統品牌公司,賣東西主要依賴于非常優質的產品,然后用線下店去打造更好的體驗。蘋果所有線下店的選址還是黃金商業區,靠人流量獲客。  可是,蘋果體驗店不用靠擰毛巾式的運營賺錢,因為不斷升級技術體驗、迭代產品、完善產品組合,蘋果公司的毛利率提升是沒有天花板的——除了硬件(精致的產品矩陣)賺錢,軟件(數字產品和知識產權)賺錢,流量本身也是利潤來源(Google每年要給蘋果公司100億美元上下的流量付費)。  如此看來,你能說國內那些新零售公司就比蘋果公司的傳統零售更好嗎?  “新零售”有一個深坑,很多人像關在一個黑箱中想問題,但商業的維度并不是只有速度和效率。  很多大家都看好的網紅品牌、商業模式,或許已經逼近一個難熬的極限。  零售本質:搶現金流量,賺金融的錢  如同前幾年的共享經濟、互聯網金融,新零售也使很多人再次重復了“風口之下,盡做蠢事”。想到的都是錯的,看到的都是表面現象。  比如,新零售能解決品牌公司的成本結構問題嗎?  品牌公司的最大成本不是廣告預算太高,因為用好了完全可以賺回來;不是員工薪酬太貴,他們是幫你打天下的;不是研發、物流甚至渠道,這些成本是可以被攤薄的。  品牌公司的最大成本,永遠是一條褲子要攤三條褲子的成本,另外兩條是庫存。  因為賣不動,庫存和賬期拖死人。  比如新零售也創造了一些“偽需求”,最典型的是“無人超市”。  超市有沒有人,這重要嗎?顧客最在意的,是東西好不好,價格是不是最便宜,以及結賬要排隊多長時間。  現在,很多人想讓無人機送貨進來,但這已不是商業問題了,而是政府能否允許,航空是有管制的。  很多的創業失敗、投資失敗,都是對常識問題視而不見。  零售的真正本質是什么?是現金流。  當今世界流量最大的實體零售公司是Costco(好市多),Costco近日落地上海,開業第一天就因為人潮洶涌,被迫在下午1點就暫停營業。當天購物的人實在太多了,進停車場需要排隊3個小時,結賬需要等待1-2個小時。  數據上看,Costco的門店數量,只有競爭對手沃爾瑪的6%,但是實現了沃爾瑪20%以上的銷售額,足見Costco的店面流量多么驚人。  可是,近幾年Costco每年的會員費收入是20多億美元,凈利潤也是20多億美元。表面上看,Costco的零售收入實際上沒賺錢。可是,你知道這些零售商真正的利潤來源在哪里嗎?  超市賣東西都是當場收現金,給供貨商結賬則要拖到幾個月后,那么,這一大筆貨款就會“無償地”沉淀在超市的賬上,沉淀一段時間,這筆“沉淀資金”就相當于供貨商在超市的一筆“無息存款”。  哪怕超市用這一大筆“沉淀資金”做最笨的投資,放在非常安全和靈活的貨幣基金里,也能產生不小的投資收益。  零售商主要賺的,已經不是賣東西的差價,而是賺金融的錢。  沃爾瑪是世界上最大的傳統零售商,現在有將近一半的凈利潤來自金融業務。中國本土的電商巨頭京東商城,也在朝這個方向去做,預計不久超過50%的凈利潤將源于金融業務。  電商公司做金融,某種程度上專業性是不夠的,但這種不足可以用技術和其他方式來彌補。  比如京東商城會給大量中小供應商提供期限靈活的線上小額貸款,銀行發放貸款一般需要有抵押擔保、有嚴密風控,京東商城不需要多么高深的數學模型、風控體系,但它有物流倉儲,有大量中小企業的貨物在系統里,而且它知道貨物的價值——貨物即信用抵押,高效的IT系統對其實施精準的跟蹤定位。  這可能給很多人潑冷水了,那些主流零售巨子,核心部分是金融。你看阿里巴巴集團,如果拿掉支付寶(以及螞蟻金服)以后,還剩下什么?  零售商向來將資金鏈、現金流視作生命線,這就又繞回那個老問題——現金流量。前面提到的盒馬鮮生、美團買菜,哪怕不賺錢,也要吸收流量、保現金流。  現在成為流量中樞的,是紅人大V和KOL(意見領袖)。當然,KOL與KOL價值是不一樣的。曾經最紅的咪蒙、六神磊磊,只能用來打廣告;而雪梨、薇婭就不一樣了,2018年“雙11”,一個薇婭直播2個小時,就賣了2.67億元的貨,這簡直是現金奶牛,大量沉淀資金可以衍生可觀的金融回報。如果你從金融操作(而不僅是廣告營銷)的角度,看待這些帶貨紅人們的價值,情景會很不一樣。  外界一談到“新零售”,就是極致體驗、效率革命。可是真正基于商業邏輯,洞察了零售商的基因組件,立足現金流量、賺金融的錢,仍是零售公司的基本生存原則。  未來展望  過去幾年,新零售有一個鮮明標志——“30分鐘”心理關。  用戶心中已經默認,未來買水果、外賣、可樂甚至冰箱,都要30分鐘送到,盒馬鮮生已經開了這個頭。當這一點成為常態時,已明顯拉高了消費者的心理預期,這種高效率反而是一個基本門檻,而不是什么消費體驗。  可以預期,未來,“新零售”的各種新標準會層出不窮,將使零售業的門檻不斷增高,賣東西也會是一個高難度動作。  當初,盒馬鮮生首店開業一年就基本實現盈利,且年度平效達到5萬元/平,是傳統超市的4至5倍。當盒馬加快跑馬圈地的時候,競爭對手(易果生鮮、美團買菜)很快進場了,業績增長的天花板立刻觸手可及。  所以,瑞幸咖啡作為新零售的第二個經典案例,一開始就流血擴張,就是要使競爭者知難而退。  “新零售”能否避免這樣一種3公里內的戰爭?  回歸常識,買家更舒服、賣家更賺錢仍是一個必要的檢驗角度。  如此看來,不論是不是新零售,小米之家現在的平效可以達到27萬/年,蘋果是40萬/年,也許這才是可持續的生意。  科技持續賦能商業,這是必然趨勢。  但科技觸發的效率革命,一定是幫你賺錢的,而不是逼你流血換流量。所以,行業必將回歸正常。  世界紛擾焦慮,不如回歸常識。  搶到風口、做好生意,這無可厚非。但基于常識,避免踩坑,也是在創造價值。  來源:億邦動力網

便利蜂:未來三年開店目標一萬家

2019-09-26 14:37 495
  9月26日訊,9月25日,便利蜂召開2020年策略供應伙伴交流會,便利蜂聯合創始人趙軼璐發表了《便利蜂 最懂你的便利店》主題演講。同時,便利蜂宣布全國門店數已突破1000家,達成公司創立以來的又一重要里程碑。  自2017年2月首批門店開業以來,便利蜂用31個月時間完成千店目標,刷新了便利店行業記錄。  當前,便利蜂的門店主要分布于北京、天津、上海、南京等8個大中城市在內的華北、華東都市圈,并正在加速完成對這兩大城市群的高密度滲透。在華北,以門店數、銷售額等多個維度衡量,便利蜂已實現市場占有率的全方位領先。在華東,便利蜂保持了業內較快的門店增速,正同步加速現有城市的布局和新城市的拓展。  不同于傳統便利店以店長為核心的經營模式,便利蜂以“數字驅動”的創新模式實現了對大規模門店的全直營管理。通過對生產、物流、門店和消費者在內的全鏈路數字化,便利蜂得以在最大程度上降低便利店日常經營決策中人的不確定因素,實現“系統管店”。  便利蜂“數字驅動”的優勢首先體現在科學的鮮食管理上。過去,便利店做不做鮮食是個兩難問題:不做鮮食,日銷上不去;做了鮮食,食品安全和廢棄又很難把控。便利蜂將鮮食的生產計劃、鮮度管理、動態促銷全部交由系統決策,削減了人工操作帶來的風險點,成功將鮮食打造成優勢品類,提高門店經營效益。  “數字驅動”的好處還在于“千店千面”的落地。當消費者的個性化需求通過數據反饋至云端,便利蜂的自動訂貨系統會迅速響應,向不同門店輸出不同的SKU,最終實現門店服務標準化、商品結構個性化這兩者的統一。  便利蜂執行董事薛恩遠表示,門店突破1000家是便利蜂新的起點。未來,便利蜂將在持續提升服務品質的基礎上,加速全國開店步伐。按照內部規劃,原本將于成立3年內開店1000家的目標現已提前完成,便利蜂已將未來三年的門店目標上調至1萬家。  來源:鉛筆道 文章:南柯

淺談新零售數字化與數據運用的難點與機會

2019-09-23 15:04 426
  我們處于一個好的時代,我們還會處于一個更好的時代。我想把這句話送給所有零售業同行們。  新零售,萬物互聯,大數據……幾乎所有的新事物、新理念、新概念都會或多或少的與零售業發生關系。這其中,大數據更是早于新零售被提出來,并吸引了越來越多人的關注。  最早提出大數據時代到來的是全球知名咨詢公司麥肯錫。麥肯錫稱:“數據,已經滲透到當今每一個行業和業務職能領域,成為重要的生產因素。人們對于海量數據的挖掘和運用,預示著新一波生產率增長和消費者盈余浪潮的到來。”  而在這場數字化轉型過程中,零售業更是充當了先行軍、主力軍的角色,那么在數字化轉型,數據運用中有哪些值得我們思考的共通問題呢?在此談一談個人淺見,期待起到拋磚引玉的作用。  數字化的核心是什么?  對于這個問題,每個人的解讀角度不同,可能得到的答案不同。如同零售的本質一樣,數字化依然是圍繞著兩個詞在進行:消費者、效率。  如何更好的解決消費痛點,滿足消費者需求,這是零售業數字化的出發點。過去我們要了解消費者需求,了解消費者痛點,最早的時候靠人工,靠各種問卷,靠各種反饋等等,這種方式,并不是純粹理性的,甚至作業者的感性、個人喜好決定了整個結果。  而現在,數據化時代,幾乎達到了一切皆可量化的地步,這種進步,讓我們對于消費者有了更廣泛,更深層次的了解,甚至通過數據,消費者自身沒有感受到的點也被挖掘了出來,這也就直接造成了很多引領、引導消費者的新模式出現。  而持續優化提升經營者的效率,是新零售的核心點之一,也是數字化轉型的核心點之一。以商超、便利店等零售平臺為例,大數據、數字化大幅度提升了其門店、商品、運營、營銷等多版塊的效率與質量,從而可以更高效的為消費者服務。  數字化轉型的關鍵點  我接觸過的幾個連鎖零售企業,對于數字化轉型、大數據都是持有極大的熱情,而且都做了各種系統、信息、場景、商品、支付、服務等多個環節與板塊的嘗試,有成功,有失敗,也都在探索一條適合企業自身的數字化體系。  個人認為對于數字化轉型,有兩點是最關鍵的:適用、實用。  隨著各種解決方案的越來越豐富,對于不少的企業來講,需要做的問答題越來越少,選擇題越來越多,而選擇大于努力這句話,對于企業,永遠適用。  每個企業的自身狀況不同,發展階段不同,對于大部分企業來講,適合自己的才是最好的,這也是為什么很多企業會量身打造體系,而不是直接生搬硬套現有的模式體系,哪怕是再先進的模式。  自己在細分行業里處于何種地位,發展規劃是什么,最急需解決的問題是什么……這些企業自身的問題,決定了在數字化轉型的過程當中,要做什么,做多少,怎么做。  簡單聊了聊數字化轉型的問題,我們再來看看另一個問題,也是數字化中的重要一環:如何更好的運用數據。  數據運用的難點  對于零售企業來講,數據運用基本上分為三部分:數據收集,數據分析,數據運用。在這個過程中有哪些難點呢?  統一性  這個問題,很多企業遇到過,特別在關聯部門作業時,如何保持數據口徑統一,標準統一,認知統一?即使是同一個數據庫,同一個系統出來,在使用過程中,由于認知、角度不同,還是會存在差異。  有效性  信息越來越豐富,數據越來越龐大,給了我們更多選擇的同時,也帶來了一個問題,哪些對我們是有效的,哪些是對我們現階段有效的,哪些是對我們目前要解決的問題時有效的?  有用性  數據最終是為了解決問題,但很多時候,數據分析完了,沒有了下文,或者,依據數據做出了方案,沒有落地,再或者,落地了,沒有解決問題,甚至有人對此產生了懷疑,認為是在浪費時間。  如何更好運用數據?  保持數據的真實、完整性  我遇到過部門或者個人過濾到對于自身不利的信息、數據,如果不能保持數據的真實、完整,后續的所有動作都是無效的。  因此,企業應建立完善的機制,來避免對于最初數據的人為偏向性過濾,當然,對于非人為因素的缺失,也應該依據具體情況來進行優化、完善。  傷其十指不如斷其一指  首先,任何數據都不可能反應企業的所有問題;其次,泛泛分析只會看到表面現象,看不到更深層次的東西;第三,數據、數據分析的多少與解決問題并無實質性關系。  在數據分析這件事上,分析透,研究透一個點,遠遠優于分析出一堆問題點,一堆看似可行的方案。  中國有句老話:傷其十指不如斷其一指。這句話同樣適用于數據運用,特別是在初期階段。  良好的數據機制  我們每天都會看各種數據,也會定期做出分析,方案,對于數據分析合理性,方案可行性應該有完善的機制,對于方案的執行,反饋,改進等更應該有完善的追蹤機制,長期以往,才能形成良好的數據習慣。  完善的數據管理  所有的執行不力,根源都出在管理問題。  假如我們在數據收集,數據分析,數據運用上總是出問題,做了很長時間依然沒有形成統一的認知、完整的機制,那一定是在數據管理上出現了問題。  做好結果定義,才能真正做好數據管理。文章開頭的話再次送給所有人:我們處于一個好的時代,我們還會處于一個更好的時代。  當然還有一句話:零售的本質依然未變,零售的基本功依然需要。  來源:聯商網 文章:劉國正

各大品牌的新零售做法值得我們學習

2019-09-02 14:17 579
  選擇商品在線,離線同步折扣,消費者可以直接到商店購買;其次,消費者在線訂購,可以選擇存儲他們自己的商品。同時,Uniqlo的實體店也推出了類似于在線"購買優惠券"的優惠券和其他活動,消費者到商店使用支付寶支付賬單以獲得現金優惠券。  近期發展:今年的雙11,Uniqlo有史以來第一次,天貓旗艦店的所有商品都銷售一空,消費者進入商店后找不到任何產品。優衣庫利用這個機會將主戰場從在線商店擴展到線下商店,告訴用戶一些在線銷售的產品可以離線購買。根據優衣庫的說法,其線下商店的客流量同比增長近一倍。  在銷售方面,消費者似乎仍在購買。用戶表示,除了不能在網上搶到的錢,你也可以試穿一下,避免了大小不對造成的麻煩。  據了解,今年,雙11單QLO在線只銷售半天,但仍處于“穩定”的TMall雙11女裝銷售稱號,僅使用2分鐘53秒的銷售額將低于1億元,成為整個天貓品牌的第一個品牌。  王府井百貨  實踐:合并營銷部門,電子商務公司和全渠道項目團隊,建立全渠道中心。原營銷部門的職能將從公寓轉移到手機;原始電子商務公司的職能將從經營實體轉移到服務實體店。從經營商品轉變為經營客戶。  重點任務:  (1)增強客戶管理能力,實現線上線下客戶的充分互動;(2)增強渠道建設能力,通過移動支付、數據分析等手段,有效跟蹤新技術的應用;(3)加大電子商務發展力度。有效整合實體店資源,實現重點突破;(4)保留原有城市。市場推廣、市場營銷和重大公益活動的組織策劃能力;(5)組織創新,與實體店、合作伙伴有效融合,新組織發展。IT數據部不進入整個渠道中心,承擔提供軟硬件的采購和維護任務。  近期發展:根據王府井集團今年發布的“雙11”銷售業績,王府井集團在第七十三號活動期間的總銷售額增長了百分之一百零一,電子商務和全渠道活動的銷售額為七億四千四百七十五二萬元,占集團同期銷售額的百分之十五以上。據了解,在“雙十一”期間,王府井電子商務渠道銷售額為2150.89萬元,微信服務數量為75464,微信會員卡數量為38780。  王府井也很坦率。目前,有50家實體店,但會員總數不足,有效的活躍會員更加稀缺。希望通過全渠道建設,有效和積極的成員將達到500萬。  森馬  實踐:全渠道、多品牌。統一線上線下品牌形象,使消費者對SENMA的感知在所有渠道上保持一致;準備開通線上線下會員制;最終實現終端店配送。整個過程需要從內到外逐步進行,因為在特許經營模式下有很多商店,而且全國各地的渠道存在很大的差異。互聯網的接受程度不同,交付成本也不同。  近期動態: 據了解,2012 年“兒一品”電子商務在 2015 年已獲得上線業務 176 億,今年上線目標超過 300 億。 今年上半年,森馬電子商務的總品牌營業額為 6.5 億美元,與去年的 39.6 億美元相比,同比增長了 64% 左右。  今年9月底,100多家線下直營店進行了O2O測試,消費者可以選擇在網上下單后自己去直營店取貨,也可以直接到直營店下單取貨。  美特斯邦威  實踐:建設O2O全渠道平臺。據《美國公報》報道,公司已在全國范圍內加盟并經營4000家門店和主要物流倉庫,開展線上線下商品信息互聯、互操作和交互,支持實時共享和實時配送。  O2O全渠道平臺與現有B2C平臺和移動應用終端相比,具有依賴"智能的"工業供應鏈平臺的定制功能和存儲體驗功能,公司的"智能的"工業供應鏈平臺具有獨特的離線體驗功能,由具有服裝供應鏈管理和集成體驗的團隊進行,這降低了項目實施的不確定性,MEBang在公告中解釋:O2O全渠道平臺,與現有B2C平臺和移動應用終端相比,具有依賴"智能的"工業供應鏈平臺的定制功能,公司的"智能的"工業供應鏈平臺具有獨特的離線體驗功能。  近期發展:2015年上半年,公司上市七年來首次虧損:歸屬于母公司股東的凈利潤為-94.76百萬元,同比下降152.9%。今年7月,美國發布了增加資金數量的計劃,計劃籌集90億元加速互聯網的轉型,而關鍵項目是一個名為“元范”的移動平臺。然而,Fan App是否可以掀起Meibang轉型的旗幟還有待觀察。  海爾  實踐:通過整合“三商”來獲取產品信息。三個業務是指電子商務(海爾商城)、微商務(瀏覽)和3萬個線下商店(海爾專賣店)的兩個平臺。海爾門店與網上訂單合作,實現就近配送。  根據海爾電子商務總裁的描述,在對微店CEO宋寶的愛的描述下,"電子商務+商店+微型企業"的三業務集成戰略是海爾電子商務企業轉型升級的關鍵。海爾商城的代表"電子商務",離線海爾獨家門店的"商店",是"微型企業",海爾商城處于高空布局,海爾獨家店位于地面布局,三者的目的是安排天網實現更多用戶的聯系。  據了解,中高端市場的查封是海爾電子商務今年的雙11和未來發展的立足點,今年海爾的戰略已經完全調整,無論在線還是線下,都在優化產品結構,希望高舉,去銷售高端機器更適合海爾的中高端市場。  近期情況:海爾出人意料地獲得了雙11天貓電器品牌銷售冠軍,這是雙11單店第五次銷售冠軍。與此同時,海爾集團旗下的自營電子商務業務、海爾商城、順灣微店也發布公告:整體銷售額比去年增長了五倍。  以上就是小編給大家帶來的相關內容,文章就給大家介紹到這里了,想要知道更多家居電商請繼續關注家居售后服務萬師傅。  轉載請保留:www.98bag.com(萬師傅)

50個新零售樣本揭曉新零售的真面目

2019-09-01 13:04 662
  對于“新零售”,大家估計耳朵都聽出繭子來了。但是,看了那么多的新零售知識,真正的新零售到底長啥樣呢?今天小編就跟大家分享50個新零售樣本來揭曉新零售的真面目。  全途徑樣本  1、銀泰商業  當選理由:銀泰已聯手阿里推出銀泰寶、喵貨、喵街等一系線上線下交融產品,完結付出和會員體系的打通,一起多個淘品牌入駐銀泰。阿里期望,環繞“人、貨、場”重構的新零售業態能夠在銀泰全方位完結。  融資狀況:阿里現在是第一大股東,已發動私有化。  阿里ceo、銀泰董事會主席張勇表明,未來將完結“無商務不電子”。  2、蘇寧小店+蘇鮮生  當選理由:蘇寧小店由實體門店和獨立app結合而成,包含購物區、餐飲區、o2o體驗區、綜合服務區和包裹驛站等,今年蘇寧超市線上生鮮品牌“蘇鮮生”及其戰略協作商易果生鮮將與蘇寧小店線上線下互通。  融資狀況:蘇寧集團事務。  3、小米之家  當選理由:小米在2016年將小米之家由售后服務中心晉級成官方直營零售體驗店,并加速開店速度,截至現在到達68家,本年度目標為200家。小米之家供給包含手機及周邊產品的體驗、出售及售后等諸多服務。據說均勻坪效到達26萬元。  融資狀況:小米旗下事務。  4、三只松鼠  當選理由:三只松鼠在2016年首次測驗線下開店,面積300平米, 1/3的區域設置了座椅,飲品區售賣奶茶和果汁,貨架上不僅有淘寶店中的堅果和零食,還售賣抱枕、玩偶等周邊產品。首月銷量240萬元,章燎原估計首年可盈利,將加速開店腳步。  融資狀況:四輪合計融資超越4億元,出資方包含今天成本,idg,峰瑞成本等。  5、良品鋪子  當選理由:2016年天貓雙11,良品鋪子在全國2000家門店中精選517家門店測驗線上線下互通,顧客進入良品鋪子天貓旗艦店,挑選商品下單后,體系將依據顧客收貨地址,主動匹配周邊門店配送。  融資狀況:a輪7000萬元,出資方為今天成本。  6、百草味  當選理由:百草味線下發家,2010年關閉線下上百家門店,全面轉型電商,成為一支純互聯網零食品牌。現在,百草味測驗重新回歸線下,2017年開啟“一城一店”方案,而與“好想你”品牌兼并后,兩邊將進行優勢互補(線上線下)。  融資狀況:9.6億元與“好想你”兼并。  7、茵曼  當選理由:淘品牌茵曼在2015開啟“千城萬店”戰略,開端布局線下,現在具有超越400家門店。茵曼2.0版別體驗店,分為客廳、餐廳、臥室三大區域,除了售賣女裝,還增加了家居、配飾、花茶、童裝等生活方式類產品。  融資狀況:a輪數千萬美元,出資方為idg和阿里巴巴,2015年獲搜于特服裝3.26億元戰略出資。  8、易果生鮮  當選理由:近兩年,易果生鮮動作頻頻,2400萬美元出資新加坡生果貿易公司sunmoon,8.5億元出資聯華超市,取得21.17%股份,與蘇寧小店、閃電購等達成協作,大舉進軍線下,布點前置倉,挨近便當店體系。  融資狀況:總共完結四輪融資,金額挨近5億美元,出資方包含蘇寧、阿里巴巴等。  9、小罐茶  當選理由:定位中高端,從單一茶產品擴展至周邊相關,線上線下同步,線下店是美國蘋果手機設計師設計。  融資狀況:a輪數千萬元,出資方為北京健坤出資。  10、百安居  當選理由:百安居以互聯網家裝為中心,全品類打通線上線下貨品及服務體驗,用戶購買、評價線上化,裝置及售后由當地門店完結。到2016年末,百安居扭虧為盈,僅天貓旗艦店出售額就挨近6億。  融資狀況:無。  11、和平鳥  當選理由:線下門店全面融入線上,承當就近發貨、同步促銷和營銷活動,開端全途徑實驗。  融資狀況:ipo上市。  12、全棉年代  當選理由:穩健醫療旗下全棉高端生活用品品牌,線上線下一體化布局。  融資狀況:a輪超越1億元,出資方為紅杉成本。  13、優衣庫  當選理由:優衣庫在2016年全面打通了線上商城和實體門店,包含付出、貨品、服務、會員等方面。  2016年雙11,優衣庫推出線上下單,24小時門店提貨服務  人、貨、場(景)三通樣本  14、盒馬鮮生  當選理由:成立于2016年1月的盒馬鮮生,開出了全國首家付出寶會員生鮮實體店,打造了集餐飲、商超、庫房多功能于一體的門店方式,用戶可經過線上app、線下門店等,享受五公里內半小時送貨上門服務。  融資狀況:a輪數千萬美元,出資方不詳。  15、超級物種  當選理由:永輝超市在2017年推出的,對標盒馬鮮生的“餐飲+超市”方式的生鮮零售品牌。  16、便當蜂  當選理由:2017年初,便當店職業新軍便當蜂在北京中關村一次開了5家門店,這家“新式便當店”供給會員付出,會員自助購物,預定自提和送貨上門等服務。  融資狀況:a輪3億美元,出資方為斑馬成本。  17、u掌柜  當選理由:根據lbs服務,方式上分兩種:第一種是本地生活化服務,區域掩蓋上海外環內區域,標語是“一小時生活圈,一小時到達”;第二種則是拼團方式,掩蓋地區包含華東、東南、華北。  融資狀況:a+b輪合計4000萬美元,出資方包含今天成本和峰尚成本。  18、拼好貨+拼多多  當選理由:c2b方式的生果拼單社交分享電商,前端獲取海量需求后,后端進行大批量一致收購。兩邊在2016年9月完結兼并。  融資狀況:拼多多a+b輪合計5000萬美金出資方為高榕成本和idg。拼好貨a+b輪超1.1億美金出資方為高榕成本,新天域成本和騰訊。  19、每日優鮮  當選理由:生鮮o2o,以城市分選中心 + 社區配送中心方式投入運營。  融資狀況:四輪合計超越1.7億美金,出資方包含聯想集團、華創成本、騰訊等。  20、食行生鮮  當選理由:生鮮宅配電商途徑,經過線上預定線下社區冷柜自助提貨,一起樹立小區智能生鮮配送站。  融資狀況:四輪合計超越5億元,出資方為毅達成本、天圖成本、協立出資等。  21、宋小菜  當選理由:b2b批發電商途徑。從線上app農產品信息查詢和收購買賣服務,到線下城市配送和售后服務。  融資狀況:兩輪合計超越1億元,出資方為idg、經緯我國、銀泰成本等。  22、優食管家  當選理由:生鮮電商和食材直供電商網站,2017年1月首家門店在北京開業,開端測驗線下布局。  融資狀況:三輪合計超越1億元,出資方為君聯成本、原子創投等。  23、波司登  當選理由:作為老牌傳統服裝品牌,運用新的企業it架構處理結構性缺貨的問題,提升貨物周轉效率。  融資狀況:ipo上市。  24、吉祥汽車  當選理由:經過引進第三方云服務,改造crm客戶辦理體系,完結了客戶的一體化辦理。  融資狀況:ipo上市。  25、三全鮮食funbox  當選理由:三全集團打造的互聯網快餐項目,以“app+funbox智能終端+中心廚房”投入運營。  26、卡西歐  當選理由:打造才智門店,供給產品體驗,購買,售后等服務,支持多種付款方式。  27、雅詩蘭黛  當選理由:在2016年雙11推出“ba在線”項目,專業美容參謀供給線上可視化咨詢服務,線下概念店同步使用。  28、立頓  當選理由:近年來探究電商范疇,線上做研發,偏重多口味、多元包裝,與ip協作,打造不同風格的茶產品。  29、咖啡零點吧  當選理由:咖啡自助工業軟硬件處理方案供給商,用戶能夠經過微信大眾號長途下單,也能夠經過自助咖啡機下單。  融資狀況:a輪近億元,出資方包含愉悅成本,西部成本,豐盛成本。  30、好色派沙拉  當選理由:主打減脂增肌主食沙拉,經過網上下單(微信、外賣途徑等)及線下體驗店的方式。  融資狀況:三輪超1億元,出資方包含百福控股(弘毅成本),峰瑞成本,東方富海,idg等。  31、星客多快剪  當選理由:線上預定,線下到店體驗,只供給10分鐘20元免洗到店快剪服務,不供給上門服務。  融資狀況:a+b輪合計近億元出資方為順為基金,創新工程,明勢成本。  32、超級猩猩  當選理由:超級猩猩用改造汽車的方式改造健身配套,支持微信/app自助預定健身,7×24小時營業,無需時間值守,全智能運作。  融資狀況:四輪近億元,出資方包含銀泰成本,復星昆仲,動域成本等。  33、如涵電商  當選理由:紅人電商綜合服務運營的社會電商,橫跨“供應鏈辦理、紅人孵化器、社群運營、店肆運營”等。  融資狀況:新三板掛牌,融資4.3億元,出資方包含阿里巴巴、中信金石成本、君聯成本等。  c2b樣本  34、紅領西服  當選理由:西服定制企業,用規劃工業出產滿足了個性化需求。自主研發的男士正裝定制范疇的大型供貨商途徑rcmtm(redcollar made to measure,紅領西服個性化定制),是一套由不同體型身段尺寸調集而成的大數據處理體系。  35、iwode埃沃成衣  當選理由:男裝定制,線上推出“易成衣”定制途徑,為用戶供給上門定制服務。線下在24個城市,具有近200家連鎖門店。  融資狀況:a+b輪近2億元,出資方為君聯成本和idg。  36、高跟73小時(73hours)  當選理由:互聯網輕奢女鞋品牌,線上在淘寶、微店直銷,線下已在上海、杭州、姑蘇等城市開設了5家專柜,并在上海具有粉色主題面積超越300平米的三層旗艦店。  融資狀況:a輪融資近億元,出資方包含紀源成本ggv和祥峰出資。  37、報喜鳥  當選理由:推出云翼互聯個性化定制項目,打造智能制作。  融資狀況:ipo上市。  38、尚品宅配  當選理由:定制家具服務的品牌,旗下新居網是一個c2b方式的家具在線定制電商途徑。  融資狀況:ipo上市。  39、美的  當選理由:近年來加強與電商途徑協作,相繼簽訂了大額協作訂單,利用線上數據驅動供應鏈晉級,并在線上出售取得重大突破。  融資狀況:ipo上市。  第三方技能與服務樣本  40、閃電購  當選理由:線上便當店,接入社區超市,經過供給一套全途徑的零售處理方案,打通線上接單、線下收銀,前端與途徑流量對接,后端跟b2b供應鏈體系對接,用一體化的it數據體系,處理從供應鏈到流量獲取問題,聯合線上線下做一致會員營銷。  融資狀況:三輪合計超越5億元,出資方包含阿里巴巴、順為成本、經緯我國等。  41、face++曠視科技  當選理由:人臉辨認云核算途徑,為開發者供給人臉辨認接口。  融資狀況:四輪1.5億美金,出資方為建銀國際,富士康,螞蟻金服,啟明創投等。  42、快倉智能  當選理由:智能倉儲處理方案,集倉儲機器人的研發、出產、出售、項目施行、辦理、服務為一體,以及智能倉儲體系。  融資狀況:三輪合計2.4億元,出資方包含菜鳥網絡,軟銀我國,中興合創等。  43、派友科技鯨倉  當選理由:智能倉儲和物流服務商,供給“智能主動化庫房”處理方案及“免費晉級”服務。  融資狀況:a輪6800萬元,出資方包含金沙江創投,南昌洪成成本,合力出資等。  44、發網fineex  當選理由:電子商務物流外包服務供給商,為電子商務企業及傳統企業進入電子商務范疇樹立全國性的物流配送以及倉儲辦理體。  融資狀況:四輪近5億元,出資方包含晨暉成本,浙江傳化,毅達成本等。  45、云鳥配送  當選理由:同城快速配送服務,首要經過競價的方式,將企業用戶與清閑的卡車資源進行有效配置。  融資狀況:四輪合計超越2億美元,出資方包含華平出資,經緯我國,紅杉成本,金沙江創投等。  46、九曳供應鏈  當選理由:服務于生鮮冷鏈電商的第四方物流企業,經過冷鏈分布式倉儲體系供給產地倉的生鮮農產品加工、包裝、冷鏈宅配等一站式服務。  融資狀況:三輪合計近3億元,出資方包含德同成本,光合創投等。  47、辛巴達供應鏈  當選理由:服裝供應鏈辦理及服務,為中小型電商/賣家,供給原材料收購組料、柔性小批量出產、大規劃定制、一體化檢品倉儲配送、供應鏈融資等服務。  融資狀況:a輪超1億美元,出資方包含凱鵬華盈,華創成本等。  48、美味不必等  當選理由:美味不必等為線下餐廳供給排隊等位、餐位預定、點菜收銀、移動付出、會員辦理等服務,已掩蓋200多個城市的6萬多家搶手餐廳,占據全國餐位市場90%以上的比例。  融資狀況:四輪近7億元,出資方包含阿里巴巴,大眾點評,百度,天圖成本,經緯我國,信天創投等。  49、二維火  當選理由:餐飲云收銀體系,供給包含手機點餐、付出、營銷互動等服務。  融資狀況:合計1億+人民幣,出資方包含阿米巴成本,華創成本,螞蟻金服。  50、客如云  當選理由:餐飲o2o技能服務商,接入線下餐廳,供給包含點餐、付出等服務。  融資狀況:四輪超3億元,出資方包含中信建出成本,中信證券,百度,天星成本等。  以上就是小編給大家介紹50個新零售樣本揭曉新零售的真面目,相信大家看完也有所了解了。文章就給大家介紹到這里,希望能給大家帶來幫助。  想要知道更多家居電商請繼續關注家居售后服務萬師傅。  轉載請保留:http://www.98bag.com(萬師傅)

蘇寧張近東:鏈接零售新能力 加速市場下沉

2019-08-08 13:36 562
8月8日消息,今日,在蘇寧零售云合作伙伴大會上,蘇寧控股集團董事長張近東表示,蘇寧零售云要打造更具競爭力、更完善的供應鏈輸出體系;賦能共享的發展戰略是蘇寧順勢發展、全域布局的重要戰略方向。近兩年,隨著多重機遇在縣鎮市場的疊加,過去城鄉兩元分化的社會結構將逐步趨同,縣鎮市場將成為各行業發展的新賽道。張近東表示,蘇寧零售云是為零售創業者打造的智慧零售解決方案、是線上線下融合運營的平臺,也是蘇寧在縣鎮市場最重要的落地輸出方式。未來,張近東希望零售云成為各大品牌商在縣鎮市場落地發展的最大平臺。據張近東介紹,在不斷優化家電3C品類輸出的同時,蘇寧零售云也在加快試點母嬰、家居等更廣泛的品類業態,致力于幫助更多的品牌商搭建通向縣鎮市場的高速路,為零售云店主提供更豐富的創業選擇。隨著蘇寧智慧零售能力的進一步成熟,蘇寧將不斷強化雙線融合能力在縣鎮市場的落地輸出,通過鏈接資源后臺、嫁接技術中臺、打通場景前臺,幫助零售云門店立足本地市場,并開展數字化零售、在線零售。此外,張近東表示,蘇寧零售云要提高市場營銷、物流配送、金融支撐、數據支持等能力,推出更貼合縣鎮市場發展需求的解決方案和運營策略,推動各地零售云門店提升效益,幫助合作伙伴降低創業風險。在此次大會上,張近東說:“賦能共享的戰略是蘇寧順勢發展、全域布局的重要戰略方向。”近幾年,蘇寧不斷升級物流云、金融云、數據云等零售核心能力,還相繼與阿里、恒大、萬達等企業戰略合作,并收購萬達百貨、家樂福中國等企業。當前,蘇寧智慧零售能力的輸出包括縣鎮市場和城市市場兩個方面。其中,在縣鎮市場,蘇寧擁有零售云門店;在城市市場,設有蘇寧廣場、蘇寧易購廣場、蘇寧小店以及各類線上平臺。張京東強調,蘇寧要實現更快、更好的發展,就必須要開放共享,與各類行業伙伴實現資源共享、能力共享,持續鏈接資源、云化能力、賦能行業將是蘇寧最重要的發展方向。(文/大海)來源: 億邦動力網

決定中國零售的不是品牌商 而是平民購物車

2019-08-05 13:59 640
1963年,美國的零售業已經沉寂數十年。一個25歲的年輕人魯莽地敲響了百貨行業大佬的家門。這個名叫萊斯利?衛克斯奈的小伙子,從親戚手中借來5000美元,靦腆地告訴大伙,自己想要顛覆美國的百貨店。當然,沒人會把小伙子的意見當回事。老年人的世界里,沒人會花心思去了解一個年輕人的抱怨。在此之前,在父親的雜貨鋪工作了幾年后,衛克斯奈發現了零售行業的秘密,多數人都在追求更高更貴的商品,把平淡無奇的商品包裝成豪華品牌,從而追求更高溢價。但衛克斯奈覺得,這并不是美國普通人所需要的。衛克斯奈曾嘗試把看法傳遞給百貨行業的巨人們,年輕人得到的回答是,“你還是換一份工作吧”。一切歷史都是當代史。大洋彼岸的中國一向擅長將歷史壓縮。從90年代開始,中國人走過了一段小商品繁榮的甜蜜時期,又倉促地進入了盲目追求品牌溢價的“升級道路”。中國的消費者還沒來得及享受物質豐盈的生活,就在零售業的秘密中,進入了“越來越貴”的高速路。直到去年,當90后開始哀嘆吃不起車厘子,而拼多多成為全民電商時,零售行業才猛然發覺,一場商業變革的潮水已經來臨。舊的偏見總在一段時間不斷涌現。姜汝祥寫了一篇文章,認為“性價比”是一種泥潭,并將“不再講文化與品牌,只講功能與價格”視為是中國商業文明的倒退。不過,曾被認為是倒退的衛克斯奈,最終還是成功創建了一個新的零售帝國。那些忽視年輕人需求的老年人,不得不瞠目結舌地看著衛克斯奈旗下的“維多利亞的秘密”,迅速攻占年輕人和新世界。賣得更貴,始終都不是商業文明的進步。平民時代會發生什么?1962年,遙遠的阿肯色州,一個名叫山姆?沃爾頓的小鎮零售店主,默默創立了一家名為沃爾瑪的倉儲超市。底層的生活經驗,讓沃爾頓喊出了“為顧客節省每一分錢”的經營口號。而這一口號,正好順應了一個全新的平民時代。在此前,工業革命所催生出的精英和富豪階層已經形成,但科技進步、經濟發展的成果還沒來得及普及到普通人身上。這一年,哈佛商學院零售學者M.麥克爾剛剛光榮退休。退休前,他提出了一個影響了后世零售業的知名定律:零售轉輪理論。麥克爾認為,零售行業始終存在著一個周期性的發展規律,就像車輪一樣滾滾向前。根據這一理論,傳統的零售業態總是在從低成本起步,接著向高毛利、高價格、高成本發展。在麥克爾光榮退休的這一年,美國零售行業走到了自己的十字路口:多數零售巨頭和連鎖商店,正在追求高價的道路上一路狂奔。按照如今在知乎上被吹捧的康波周期理論,資本主義世界以50-60年為長度呈現著周期性波動。與此類似,零售行業作為經濟周期的晴雨表,也循著這一周期波動而呈現不同的規律,這正是零售轉輪理論的宏觀背景。美國零售行業歷史上第一次進入平民時代,正好是在沃爾瑪創建的五十年前。1912年,美國零售業鼻祖A&P正式提出了“經濟店”的理念,通過削減行政開支等費用,降低物品銷售價格,將毛利率強行定為12%。這一理念幫助A&P迅速攻占全美零售店鋪,擊潰了分散經營的夫妻店,成就了美國歷史上的第一個零售業巨頭。某種意義上說,這是平民時代賦予零售行業的機會。當一輪周期性變化到來,誰掌控了普通人,誰就能掀起一場商業革命。在年輕人衛克斯奈進入美國百貨店實習的同時,美國零售業已經經歷了十年的精英化歷程。更多豪華購物中心出現,而零售業都在追求更奢華的晚禮服、更大的家具。這一時期,電視的普及,使得商品投入越來越的錢花在品牌營銷上。一旦商品成功建立品牌認知,漲價,就幾乎成了必然。消費狂歡之中,普通人的需求卻越來越難以得到滿足。物美價廉四個字,變得越來越遙不可及。此時此刻,衛克斯奈借來5000美元,創建了一間小店鋪,決意要把每一個普通顧客都當做“商業時代的上帝”,普通民眾則還以商業成功。在衛克斯奈的手中,走出了一大批以“年輕人享受得起的時尚”為標志的新品牌,既包括A&F這樣的國民級快時尚,也有維多利亞的秘密這樣的輕奢品。從溫州到中國在這一篇《京東與拼多多之戰:一場影響中國企業未來走向的大對決》的文章中,姜汝祥含蓄地表達了對于過去的懷念。姜汝祥提出了一個問題,未來的中國,會沿著上世紀90年代中國企業開創的品牌化道路邁進,還是回到80年代仿造傾銷的“溫州模式”?要理解今天的這個時代,需要先理解我們走過的那段路。1982年,中國的改革政策剛剛掀開一個小口子,長期處在“無資源、無耕地、無景區”的浙江溫州人民,紛紛撿起了自己的經商熱情。數年間,當地個體工商企業超過了10萬戶,占了全國總數的十分之一。據當地政府部門后續統計,溫州有30萬經銷員奔波于全國各地。30萬個操著一口浙江普通話的經銷員,含糊不清地到各地國營企業洽談合作,讓沒見過市場經濟的國營企業老板頭疼不已,向媒體大倒苦水,稱這些經銷人員為“蝗蟲”。這便是中國市場經濟歷史上著名的溫州模式。所謂溫州模式,是以家庭工業為主力,從事生產技術含量、成本較低的小商品,并利用經銷員體系覆蓋全國市場,形成了“小作坊、大市場”的格局。溫州模式隨后成為了中國區域產業經濟的可復制樣板。隨后,在廣東、江蘇等多個東南沿海區域,均形成了類似的產業帶,也因此而產生了中國第一批民營企業家。從作坊之中形成規模產業,再從規模產業中涌現出成熟品牌和企業,這是中國市場經濟的常規發展之路。從80年代末,中國市場上開始形成了一批廣為人知的自主品牌。提前購買了電視機的中國家庭,經常會在電視廣告中聽到一個沉醉的男音唱著“燕舞燕舞一曲歌來一片情”,燕舞收音機、雪花冰箱、長城電扇等等,都是最早的品牌產品。90年代開始,隨著大眾傳播技術的進步,中國開始了一輪新的品牌升級歷程。今天活躍在舞臺上的民族企業,包括格蘭仕、美的、蘇泊爾等等,都從各自的產業帶中成長起來,并且,通過技術革新、降低成本和營銷宣傳,而成為了中國的頭部品牌。從80年代的溫州模式,到90年代自主品牌崛起,這是歷史發展的進步。但遺憾的是,姜汝祥只看到了這一段早期歷史,卻忽略了一個關鍵問題,從90年代末開始至今已有二十多年,中國早已經告別了早期的“沒有品牌”的蠻荒時代,相反,在這二十多年里,中國的零售行業路線開始呈現出新的特點,而這些特點,才決定了今天以拼多多代表的“性價比”電商崛起。壟斷的新世界姜汝祥沒有觀察到的一個新世界,是品牌的溢價迅速超過了消費者需求,品牌升級變成了價格升級。2013年,天涯論壇發生過一場關于“誰才是貴國”的討論。沒想到,這場討論牽動了大洋兩岸,美利堅留學生和北上廣蝸居網友為了“哪里的東西更貴”而打成一團。最終決定戰局的,是有人給出這樣一組數字:在北京,一個白領一個月的收入可以買4.8條李維斯牛仔褲,而在美國,一個白領一個月可以買70條;如果每頓都吃麥當勞,那么中國白領一個月只能吃134頓兒童套餐,美國可以吃掉544個大號漢堡套餐。中國人很早就開始了更貴的生活,貨架上的進口水果越來越多、吃有機蔬菜才能算健康、四十塊錢一杯的喜茶因為排著長隊所以一定要喝。去年,上海一家媒體采訪了一位歸國華僑,面對記者,這位海歸精英顯然被大時代擊昏了頭腦,“上海商場一條絲巾都賣了1000多塊,我在美國第五大道都沒碰到過”。這位歸國華僑很不幸,沒有趕上改革開放的普惠年代,卻正好趕上了中國的“第三輪消費升級浪潮”。在美國第五大道都沒有遇到過的千元絲巾,正是品牌商爭先恐后以“升級”的名義漲價過后的結果。2015年開始,“第三輪消費升級”成了熱門話題。消費品牌成為了創業投資新風口,《2016年中國創投行業年度生態報告》顯示,一年來,消費領域的創業者增加了58%。如今來看,這輪風口中,品牌商對于“消費升級”的理解顯然與大家所理解的不太一致。2017年,一家媒體采訪普通人對于消費升級的看法時發現,公眾對于消費升級的期待是“貴一點,好一點”。但不少品牌商并沒有理解隱藏其中的辯證法。對于消費者來說,“好一點”是根本性的需求,為此,大家愿意付出“貴一點”的代價,而對于品牌商來說,“貴一點”卻變成了目的,“好一點”反倒成了漲價的借口。比如黃太吉和雕爺牛腩等新餐飲品牌的出現和衰落。打著“消費升級”概念出現的黃太吉,曾以“美女老板娘”、“開跑車送煎餅果子”等品牌營銷,將煎餅果子的價格提升到了人民群眾消費不起的地步,也相繼獲得了數億元的投資。但僅僅一年后,黃太吉就開始關閉過半門店,如今已經幾乎消失在公眾視野之中。同樣主打“輕奢”概念的雕爺牛腩,也遭遇了相同的命運,“味道對不起價格”,成為了大家的共識。如果參考衛克斯奈所經歷的美國零售行業歷史,中國不可避免地滑入了一個零售升級的陷阱。東西越來越貴,消費者要為品牌溢價付出的費用,逐漸超過了商品的真實價值。互聯網渠道的壟斷,客觀上也加速了這一“升級”過程。2016年,中國電商巨頭淘寶遭遇了一次“出淘風波”。起因源于大量中小賣家發現,在淘寶平臺上的流量營銷推廣費用越來越高。部分媒體報道也揭示了渠道加價的真相:品牌商想要在電商平臺銷售,流量推廣、競價排名等等費用,至少要占據商品成本的20%。這也意味著,當初在溫州的工廠里一件成本50元的小商品,加上品牌溢價、渠道成本之后,最后的價格極有可能會達到原成本的一倍以上。綜合來看,中國從90年代之后,已經經歷了一輪泡沫性的品牌升級,品牌的溢價嚴重超過消費者的承受能力,而互聯網零售渠道的壟斷,則加劇了這樣一個價格升級的過程。這是中國企業面臨的新困境。第一,在過度追求品牌溢價的過程中,背離了真實的消費需求;第二,在品牌飽和、渠道壟斷的情況下,缺乏培育新品牌的渠道和能力。忽略這樣的現實背景,再來呼吁中國企業要“品牌升級”,重走90年代的老路,只會是一種不合時宜的口號。拼多多和京東,會帶來什么?張瑞敏說,沒有成功的企業,只有時代的企業。回到今天,我們應該敏銳地感知到,從宏觀上,中國已經進入了一個平民時代,在這個時代,分配平等、消費機會均等將會成為關鍵詞,而從零售行業看,在連續三次消費升級后,中國也將迎來第一次反思的機會,進入所謂第四次消費時代。第四次消費時代的概念源自日本。日本消費社會研究專家三浦展在2012年出版的《第四消費時代》曾提出,日本已經告別了追求過度消費的第三消費時代,進入追求性價比、好的商品并不昂貴等理念。優衣庫、無印良品都是第四消費時代的產物。拼多多崛起的時代背景,是經過了四十年的零售輪轉,中國人正告別“金色之夢”。然而,此時此刻的中國企業并沒有像當初的衛克斯奈一樣,抓住了潮水變化的機遇,為普通人生產更合適的商品,并借機建立新的品牌。值得一提的是,溫州模式一直都沒有消失。在四十年的中國發展中,溫州代表的小工廠一直倔強地生存在市場角落。他們或許沒來得及在90年代實現品牌升級,而新的時代到來,也意味著這些中國工廠,也開始擁有了新的可能。比如,新近成為準一線紙品品牌的絲飄,曾經也是江蘇高郵的一家小工廠。如果按照姜汝祥的定義,這樣一家工廠可能也是標準的“溫州模式”。但是,在拼多多崛起后,這家工廠抓住新的渠道機遇,結合消費者需求生產出了“小包裝、大規格”的新紙品,因為物美價廉而一夜之間成為了中國的準一線品牌。因此,中國企業并不需要夢回90年代,恰恰相反,新的渠道崛起,為這些企業帶來了新的可能。他們有機會抓住時代浪潮,像優衣庫、沃爾瑪、好市多一樣,成為新的中國名片。事實上,這也是包括京東和拼多多在內的電商平臺正在努力的方向。從去年底開始,拼多多大規模啟動了主打C2M的“新品牌計劃”,試圖利用平臺流量和消費者需求去推動制造業改革,首期參與新品牌計劃的家衛士機器人、東菱電器等等,都已經成為了新的國產一線品牌。隨后,包括京東、阿里巴巴在內的多家電商平臺紛紛擁抱C2M模式。阿里巴巴也宣布通過天天特賣構建了自己的“C2M生態”,要在未來通過數據化升級100個地方產業帶。京東更是將C2M作為了今年618的主要發力點之一。在618期間,京東開始在平臺上推行京造系列,首期扶持的京造保濕巾也已成為平臺爆款之一。回到開頭那個故事。那么,像衛克斯奈、黃崢一樣的年輕人給世界零售行業帶來了什么新啟示?唯有創造一個新時代,才是最大的商業革命。來源: 微信公眾號:中歐商業評論